___Um dia, há uns anos atrás, já quase no final da jornada de trabalho, o director geral de uma fábrica do ramo automóvel em que trabalhei, pediu-me para ir com ele dar uma volta pela fábrica. O motivo era simples e estava relacionado com a forma como os materiais se movimentavam dentro das instalações: O sistema de pedidos de material estava desajustado da realidade . Começámos pelo armazém de recepção. Aqui a gestão era quase exemplar, existindo apenas alguns erros pontuais. O processo era simples e eficaz baseado num sistema FIFO muito eficiente assente numa capacidade de descarga de cerca de 3 camiões em simultâneo e com uma capacidade de armazenagem de cerca de 10.000 volumes etiquetados individualmente e com dimensões que iam de europaletes a pequenas caixas de cartão com alguns centímetros. No entanto uma fábrica é um sistema multi-relacional e um armazém não é apenas um depósito de material. Um armazém de matéria-prima, por grande que seja, é apenas uma pequena parte desse intricado sistema. Há que relacioná-lo com todos os outros sectores da fábrica: com a Logística (e aqui englobo os sub-sectores de Coordenação de Clientes, Compras, Aprovisionamento e Planeamento), com a Produção (que engloba também a Manutenção), com a Qualidade (de recepção e de fábrica), com os Recursos Humanos e com a Contabilidade. Enfim, como diria Newton, tudo atrai tudo, ou numa perspectiva mais empresarial, tudo se relaciona com tudo. E continuámos o nosso passeio. Naquela altura a estrutura de abastecimento de materiais à linha estava montada num processo pull: A Coordenação de Clientes transmitia as ordens do cliente ao Planeamento, que por sua vez fazia um plano à medida da capacidade produtiva instalada. O Aprovisionamento cruzava as necessidades de matéria-prima com as existências e encomendava dentro de uma lógica relacionada com mínimos e múltiplos de embalagem, bem como prazos de entrega e tempos de transporte. Um aparte para referir que a tarefa não era fácil. Muitos dos materiais vinham de localizações distantes como o Japão que requeriam semanas de prazo de entrega. Outros estavam a apenas 2 dias de distância. Convém interiorizar a ideia de que o aprovisionador é um gestor de stocks e não apenas um mero contacto com os fornecedores que se limita a reagir aos sinais dados pelo computador (embora na maior parte dos casos esta última ideia seja a que prevalece até mesmo entre a própria classe dos aprovisionadores). Enquanto gestor, deve, sempre que seja oportuno, verificar se o sistema é à prova de falhas, promovendo o máximo de rotatividade possível, evitando obsoletos - embora este objectivo possa estar dependente de terceiros - e renegociando-os (aos obsoletos) o mais rapidamente que possa. Por outro lado as suas responsabilidades devem incluir um leque recursos constituídos por soluções rápidas e viáveis para os imponderáveis difíceis de controlar: perdas ou destruição de matéria-prima, atrasos de transportes, incrementos súbitos, etc. O sistema de abastecimento de matéria-prima à produção era baseado nas previsões de produção para os dois dias seguintes. Uma listagem de materiais era enviada para o armazém em forma de picking list. Os materiais eram agregados em paletes e colocadas à disposição de duas operadoras que faziam a distribuição pelas diversas linhas. Já nas linhas de montagem, operadoras polivalentes distribuíam-nas pelos diversos postos. O sistema foi perfeito durante muito tempo. No entanto o mercado automóvel estava em mutação rápida. O JIT (Just-In-Time) foi esmiuçado e transformou-se em JIS (Just-In-Sequence). As fábricas de automóveis apuraram o planeamento ao detalhe e passaram a ser efectuadas entregas multi-diárias em fábrica. Os materiais, neste caso cablagens, passaram a ser entregues em caixas retornáveis com alvéolos que garantiam a correcta sequência de entrada em linha. A revolução instalou-se e grande parte dos stocks passaram a estar concentrados em armazéns situados ao lado das fábricas de automóveis de modo a eliminar o tempo e custos de transporte e aumentar a flexibilidade de entrega. Em síntese a situação passou a ser: 1) sistema JIS e stocks praticamente nulos nas fábricas de automóveis (algumas horas, no máximo); 2) Stocks mais ou menos volumosos em armazéns ao lado destas fábricas, pertença dos fornecedores (ou dos seus sub-contratados); 3) stocks baixos nas fábricas dos fornecedores e necessidade de um consequente aumento da sua flexibilidade produtiva. Embora eficaz durante algum tempo, o sistema de abastecimento de matéria-prima às linhas de montagem exigia agora uma readaptação à nova realidade da indústria automóvel. E teria que ser uma readaptação de fundo. As revoluções requerem sempre mudanças de fundo muito rápidas. O sistema push de abastecimento é como um comboio de mercadorias em que a locomotiva está atrás. Se por qualquer razão as primeiras carruagens encontrarem um obstáculo a locomotiva só terá consciência quando todo o comboio descarrilar. A força motriz está à retaguarda. Todo o aparelho está vocacionado para seguir de olhos fechados apenas numa direcção: em frente. A haver necessidade de parar, obrigatoriamente terá de haver um movimento em sentido contrário, o correspondente à matéria prima regressar ao armazém, e, logo de seguida um movimento de reposição de matéria-prima em falta nos postos da linha de montagem. Nesta analogia do comboio seria o mesmo que ir em frente, encontrar um obstáculo, e regressar ao ponto de partida para descarregar a carga, voltar a carregar e prosseguir viagem sem qualquer garantia de não voltar a encontrar novo obstáculo.
Começámos pelo armazém de recepção. Aqui a gestão era quase exemplar, existindo apenas alguns erros pontuais. O processo era simples e eficaz baseado num sistema FIFO muito eficiente assente numa capacidade de descarga de cerca de 3 camiões em simultâneo e com uma capacidade de armazenagem de cerca de 10.000 volumes etiquetados individualmente e com dimensões que iam de europaletes a pequenas caixas de cartão com alguns centímetros.
No entanto uma fábrica é um sistema multi-relacional e um armazém não é apenas um depósito de material. Um armazém de matéria-prima, por grande que seja, é apenas uma pequena parte desse intricado sistema. Há que relacioná-lo com todos os outros sectores da fábrica: com a Logística (e aqui englobo os sub-sectores de Coordenação de Clientes, Compras, Aprovisionamento e Planeamento), com a Produção (que engloba também a Manutenção), com a Qualidade (de recepção e de fábrica), com os Recursos Humanos e com a Contabilidade. Enfim, como diria Newton, tudo atrai tudo, ou numa perspectiva mais empresarial, tudo se relaciona com tudo.
E continuámos o nosso passeio. Naquela altura a estrutura de abastecimento de materiais à linha estava montada num processo pull: A Coordenação de Clientes transmitia as ordens do cliente ao Planeamento, que por sua vez fazia um plano à medida da capacidade produtiva instalada. O Aprovisionamento cruzava as necessidades de matéria-prima com as existências e encomendava dentro de uma lógica relacionada com mínimos e múltiplos de embalagem, bem como prazos de entrega e tempos de transporte. Um aparte para referir que a tarefa não era fácil. Muitos dos materiais vinham de localizações distantes como o Japão que requeriam semanas de prazo de entrega. Outros estavam a apenas 2 dias de distância. Convém interiorizar a ideia de que o aprovisionador é um gestor de stocks e não apenas um mero contacto com os fornecedores que se limita a reagir aos sinais dados pelo computador (embora na maior parte dos casos esta última ideia seja a que prevalece até mesmo entre a própria classe dos aprovisionadores). Enquanto gestor, deve, sempre que seja oportuno, verificar se o sistema é à prova de falhas, promovendo o máximo de rotatividade possível, evitando obsoletos - embora este objectivo possa estar dependente de terceiros - e renegociando-os (aos obsoletos) o mais rapidamente que possa. Por outro lado as suas responsabilidades devem incluir um leque recursos constituídos por soluções rápidas e viáveis para os imponderáveis difíceis de controlar: perdas ou destruição de matéria-prima, atrasos de transportes, incrementos súbitos, etc.
O sistema de abastecimento de matéria-prima à produção era baseado nas previsões de produção para os dois dias seguintes. Uma listagem de materiais era enviada para o armazém em forma de picking list. Os materiais eram agregados em paletes e colocadas à disposição de duas operadoras que faziam a distribuição pelas diversas linhas. Já nas linhas de montagem, operadoras polivalentes distribuíam-nas pelos diversos postos.
O sistema foi perfeito durante muito tempo. No entanto o mercado automóvel estava em mutação rápida. O JIT (Just-In-Time) foi esmiuçado e transformou-se em JIS (Just-In-Sequence). As fábricas de automóveis apuraram o planeamento ao detalhe e passaram a ser efectuadas entregas multi-diárias em fábrica. Os materiais, neste caso cablagens, passaram a ser entregues em caixas retornáveis com alvéolos que garantiam a correcta sequência de entrada em linha. A revolução instalou-se e grande parte dos stocks passaram a estar concentrados em armazéns situados ao lado das fábricas de automóveis de modo a eliminar o tempo e custos de transporte e aumentar a flexibilidade de entrega. Em síntese a situação passou a ser: 1) sistema JIS e stocks praticamente nulos nas fábricas de automóveis (algumas horas, no máximo); 2) Stocks mais ou menos volumosos em armazéns ao lado destas fábricas, pertença dos fornecedores (ou dos seus sub-contratados); 3) stocks baixos nas fábricas dos fornecedores e necessidade de um consequente aumento da sua flexibilidade produtiva.
Embora eficaz durante algum tempo, o sistema de abastecimento de matéria-prima às linhas de montagem exigia agora uma readaptação à nova realidade da indústria automóvel. E teria que ser uma readaptação de fundo. As revoluções requerem sempre mudanças de fundo muito rápidas. O sistema push de abastecimento é como um comboio de mercadorias em que a locomotiva está atrás. Se por qualquer razão as primeiras carruagens encontrarem um obstáculo a locomotiva só terá consciência quando todo o comboio descarrilar. A força motriz está à retaguarda. Todo o aparelho está vocacionado para seguir de olhos fechados apenas numa direcção: em frente. A haver necessidade de parar, obrigatoriamente terá de haver um movimento em sentido contrário, o correspondente à matéria prima regressar ao armazém, e, logo de seguida um movimento de reposição de matéria-prima em falta nos postos da linha de montagem. Nesta analogia do comboio seria o mesmo que ir em frente, encontrar um obstáculo, e regressar ao ponto de partida para descarregar a carga, voltar a carregar e prosseguir viagem sem qualquer garantia de não voltar a encontrar novo obstáculo.
(Continua)